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【4月】《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班2天》--上海
培训时间： 2025-04-24 至 2025-04-25结束 培训地点： 上海 （详情咨询客服） 培训机构： 深圳市众人行教育咨询有限公司
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课程大纲
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一、绩效制度设计——考核所采用的方法
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1.行为还是业绩
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2.模糊感觉判断法；
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3.关键事件法
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4.360°评估的是是非非；
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5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；
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6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
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◇ 要不要排名？
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◇ 绩效排名设几档才合理；
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◇ 绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
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◇ 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
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◇ 部门人数很少怎么排名？
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◇ 主管是否要和员工一起排名？
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◇ 按照编制排名还是按照实际人数排名？
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◇ 经理给员工轮流坐庄怎么办？
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◇ 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
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排名的程序
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二、如何分解指标
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指标如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
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如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
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1.指标分解所需要解决的问题
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ü团队业绩与个体业绩之间的矛盾
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2.分解指标的2种基本思想
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ü按照驱动因素分解指标；
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ü按照责任人分解指标；
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3.按照驱动因素分解的四种方法
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ü按照指标的结构分解法；
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◇ OAM分解法；
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◇ 贡献路径图法；
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◇ 流程关键控制点法；
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4.四种方法的优缺点；
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5.分解KPI指标的注意问题：
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ü权利对指标分解的影响、
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◇ 组织结构的影响、
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◇ 职责划分对指标分解的影响
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ü硬件条件与软件条件对指标分解的影响
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三、定量指标的落实
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指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？
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1.为什么需要定义KPI
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2.财务指标定义时，需要注意的问题；
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ü销售收入类指标需要注意的问题
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◇ 成本指标考核需要注意的问题
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◇ 费用类指标需要注意的问题
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3.非财务指标，定义时需要注意的问题；
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4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
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四、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题
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职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？
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1.职能部门工作的特点；
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2.难度不同的任务如何公平的考核；
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3.工作量不均衡如何处理？
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4.谁来制定任务？
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5.临时任务多如何处理？
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6.任务指标的定义模式；
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7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？
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五、目标值的确定
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每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？
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1.设定目标的痛苦；
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2.没有历史数据怎么办？
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先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
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3.原点法定目标？还是突破法定目标？
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4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
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5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
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6.能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法
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7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制
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8.淡季旺季，对目标设定的影响；
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9.制定目标的程序
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10.目标冲突的处理
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六、KPI的计分方式
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企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？
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1.计分规则有哪些类别
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ü比率法；
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ü层差法；
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ü说明法；
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2.计分规则设计要素
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ü要不要封顶？
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◇ 难度不同怎么区分？
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◇ 要不要倒扣分
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3.不同计分规则设计的要素；
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七、权重的设计
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1.什么是指标的组合方式；
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2.组合方式的种类；
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3.设置权重的步骤与注意问题；
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八、岗位分析：
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1.岗位分析的三大目标
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优化分工与职责设置
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编制任职资格
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确定编制
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2.职责编制的方法
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如何开展部门职能和岗位说明书的编制？
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职责编制的方法；
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分工需要考虑的问题；
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纵向分工
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横向分工——专业化还是工作扩大化
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如何编制岗位职责；
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3.如何确定编制的工具方法
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业务数据分析法；
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劳动效率定编法；
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比例法；
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预算控制法；
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九、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
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内部同事之间互相攀比工资高低，企业需要统一的一把尺度进行价值衡量
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1.内部互相攀比——为什么要职位评估；
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2.职位评估所使用的方法；
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3.常见的职位评估的工具介绍；
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4.各种职位评估模型的倾向性；
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5.如何设计或者选择职位评估模型；
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6.职位评估的程序与注意问题；
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7.职位评估演练；
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十、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
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一但薪酬脱离了市场行情，要么企业找不到合适的员工，要么现有的员工会离职，所以，企业需要了解薪酬的市场行情，同时用自己的薪酬水平与市场进行比较，进而进行薪酬决策，才不会脱离外部环境。
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1.招不到人或者人跑了怎么办？——外部公平性；
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如何自己做薪酬调查；
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界定市场需要考虑的问题
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调查需要调查什么样的内容
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如何对调查的结果进行统计和分析
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什么企业适合自己调查
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2.外部资料获得数据如何选择渠道
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3.如何选择薪酬调查公司；
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4.如何处理薪酬调查的数据——回归曲线的编制；
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5.内部公平与外部公平不一致应该如何处理
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6.如何确定薪酬水平
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竞争对薪酬水平的影响
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企业的发展阶段对薪酬水平的影响
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工作的可替代性对薪酬水平的影响
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企业的财务状况对薪酬水平的影响
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7.薪酬决策建议案例
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十一、薪酬结构的划分；
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薪酬的带宽设计不合理，要么薪酬体系很快被突破，要么有些岗位的人无法引进，如何设计合理的带宽？另外，固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理？绩效的钱从哪里出，都是企业不得不面对的问题。
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1.什么是薪酬结构；
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2.各项工资结构及功能，具体如何运用？
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3.薪酬的幅度与重叠度的计算；
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4.宽带还是窄带；
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5.薪级的划分；
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6.固定与变动比例的划分需要考虑的问题
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绩效薪酬的钱谁出？-你要动谁的奶酪
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行业特点——个人的努力程度对效益的影响与绩效薪酬比例的关系
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管理层次——高层、中层、基层拿出一个什么比例才合理？
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历史传统——公司的文化传统对绩效薪酬比例的影响
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职位序列——营销、研发、生产、职能部门，拿出什么比例才合理？
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十二、薪酬与能力的关系
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为什么需要按照技能定薪？什么时候不要按照技能定薪酬？很多企业都走过这样的弯路，我们如何避免走弯路？
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1.薪酬为什么需要和能力挂钩——某企业薪酬困境
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2.什么情况下需要与能力挂钩——所有职位都要设置技能工资吗？某企业的劳动效率与技能工资关系的分析
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3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
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4.如何评估员工能力；
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知识、技能、职业素养
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5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
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十三、提成制与奖金制
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提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？提成制需要注意什么问题？
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1.提成制与奖金制的特点
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2.什么时候用提成，什么时候用奖金
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发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征
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3.提成制需要注意的问题点
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提成的比例如何定？
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抓住几个客户，没有进取心怎么办？
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业务员争夺资源，怎么办？
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业务员急功近利怎么办？
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4.奖金制需要注意的几个问题
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十四、发奖金的周期
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1.奖金周期与考核周期；
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2.年终奖还是年中奖；
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3.时机选择要考虑的要点；
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4.奖金的滞后性；
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十五、薪酬管理
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1、薪酬分析
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2、加薪政策的设计
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| 毕业于西南交通大学，工商管理硕士。 |
| 2000年加入顾问行业，18年顾问从业经验。曾为汽车、电力、家电、金融、酒店、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。 |
| 2005年开始，结合多年顾问的管理实践经验，开始边做咨询边做培训。 课程主要围绕绩效、薪酬设计展开，曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。 |
行业标签：
企业管理
体系
职能标签：
总经理
管理人员
总监
人力资源部
人力资源
主管
管理者
人力资源经理
营销人员
部门经理
酒店
人力资源管理者
人力资源总监
董事长
企业家
知识点：
健康
研发
技能
操作
管理体系
控制
管理层
关键控制点
政策
风险
成本
优化
评估
统计
绩效管理
生产
营销
合同
电力
工商管理
工商
数据分析
薪酬管理
资源管理
环境
绩效考核
人力资源管理
任职资格
管理层次
回归分析
销售
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工具
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