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一个企业存在各种各样的问题，这很正常，就像人一样，吃五谷杂粮就会感冒、发烧生病，关键在于我们通过什么解决途径，去有效降低这种情形发生的概率。
今天就说说产品质量问题的正确解决之道。
在实体制造业，质量成本约占总营业额的20%以上，而在服务业更高达35%。产品质量问题是每一个企业、所有人的公敌，这一点毋庸置疑。
但是很多企业将产品质量问题归咎于一线工人、设计人员、检验人员、供应商、基层管理者等等，全是一帮直接围绕产品制造的人，实际上，问题只有较少一部分在他们身上，绝大部分在看不见的后方。
一个企业，人的素质决定经营质量，经营质量决定产品或服务质量，这才是质量问题处理的底层逻辑。
1、人的素质问题
这里面存在两个方面，一是人，包含基层、中层、高层；三星创业者李秉哲曾说：企业就是人，我一生中80%的工作时间都用在招揽和培养人才上。
二是素质，包括技能、管理、文化，即素质意味着员工拥有完成现在和未来所负职责需要的知识、技能和价值观。
要想产品质量好，一线员工要有娴熟的操作技能和严格的质量意识，这方面人力资源部门负有较大的责任。
在人员招聘时，首先要好好筛选，不是只要有两只手两条腿就招进来，这是甩包袱的典型表现。
即使新员工进厂，那后面也需要人力资源部门直接或间接安排大量的培训和教育，直接培训质量文化意识，间接监督和敦促车间进行操作技能培训，这些都需要细致和强有力的措施和流程保证。
车间如果没有组织相关的培训，可以直接考核车间主任或厂长，这是你的权力，不用就是渎职。
别一出问题就认为车间管理不善，而是与人力资源不作为关系极大，不要委屈，就是这样。
中层干部那更是与人力资源强相关了，凡是在其位不能胜任管理的，没有质量意识，没有管理套路，没有逻辑思维，不仅质量问题，各种问题将层出不穷，100%是人力资源问题，当然负责人力资源的高管也是难辞其咎。
高管层，必须思想一致，利出一孔，广开言路，民主集中，这里面总裁作用极大，譬如盛田昭夫、稻盛和夫、库克、郭士纳、惠塔克里、格鲁夫等。
当然强腕者有之，犹如乔布斯、任正非、韦尔奇、福特、王安等，要么巨大成功，要么巨大失败。
要想产品质量好，首先人人要有质量文化意识，这方面又是CEO乃至高管层首当其冲。
企业任何变革，首先从文化开始，通用电气、三星、丰田、苹果无不如此。
戴明曾说过：质量产生于董事会会议室，即只有管理高层才能作出确保质量的决定。人人尽力不是解决问题的办法，根源往往是不合理的管理模式造成的。质量管理就是一把手工程。
就拿质量培训教育来说，这是需要花费时间和金钱的事情，CEO有的很忙，无暇培训，有的认为花钱培训太浪费，自己舍不得花钱接受培训，更别说基层员工了。
许多企业质量标语很是壮观：质量是生命，质量是饭碗，谁砸质量就是在砸自己的饭碗，等等，挂在车间厂房，好像产品质量问题就是操作工的事情，就是车间的事情。
孰不知，这些标语要挂也应该挂在企业厂门口，企业全体上下，所有部门的员工都要受教育。
否则，“质量”注定就是在高层的舌尖与基层的实物之间艰难起舞，靠精神是治理不好质量问题的。
管理规范的企业，质量教育是这样做的：
高层每年接受两天半，在公司以外地方的质量封闭培训，科学理解质量概念和管控流程，期间不允许任何打扰。
克劳士比认为，高级管理层惟有接受彻底的质量教育，并肩负起改造企业文化的任务，才有可能出现真正的改变。
中层每年接受四天半，学习包括高层课程在内以及其它具体执行程序，必须承接高层思想。
基层员工通过现场次品教育、案例展示和QC活动，强化质量意识等等。
同思想意识一样，中、高层需要精通质量管理体系和套路，不懂就要教育，不懂就要下岗，这个人资部门不管谁管？
基层员工要有过硬的操作技能，上岗培训，岗中检查，工艺培训等。如此这般，企业上下全员都具有强烈的质量意识，精通质量管理套路，过硬的业务能力，还怕什么？
2、经营质量问题
人的素质决定了一个企业的管理水平，即经营质量。
质量问题是感性治理、拍脑袋决策，还是依据科学套路来管理，或是向先进企业学习，这决定了你的企业质量治理是一片混战还是条分缕析，是运动还是长期文化。
三星认为，品质改善不是参加一场以100天或1年为目标的战役，而是意味着长期改变自己的生活方式。
譬如，产品质量的研发源头控制，你是闭门造车式研发，还是开门式跨职能团队研发，前者是包干制，后者是IPD，这就涉及研发套路问题。
一般认为研发决定了产品质量的70%，供应商以及原材料质量水平决定了产品质量的20%，生产制造环节只决定10%。
供应商早期介入研发是供应链的核心概念，一般产品70%组成材料来自于供应商，研发人员熟悉产品知识，供应商熟悉工艺知识，他们整天跟工艺、材料打交道，服务于多个客户，见多识广，从而在材料选型、技术规范和公差精度等源头具备控制产品质量的优势。
研发人员要好好利用供应商的这个专业优势，这样说来产品质量实际上90%都是由研发环节决定的。
别急，生产环节的10%也与研发相关，就是人们常说的产品可制造性。
产品设计不讲究标准化，一个产品光是螺丝螺柱就几十种，生产线一切换，又是另外几十种，并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多，很难目视化分辨，生产线上的工人经常上错。
一旦上错，若后端检验出来，返工重来，但费时费工；若检查不出来流入市场，设备运营一段时间，螺丝松动掉下来酿成事故，则被客户骂的狗血喷头：这么大的公司连个螺丝都上不好!
赔钱赔罪不说，甚至还丢了市场,回头立即拿生产线工人开刀，试问这个产品的研发人员没有一点责任吗？人家苹果公司iPhone和iPad，产品全身上下据说只有一种螺丝，而且数量也少的可怜。
研发环节关键要控制四个阶段:
一是新产品规划书编制阶段，摸清目标市场需求，确定产品销售价格、成本和销售规模，对同行技术能力、生产能力、设计能力进行充分调研，广泛听取市场营销人员意见。
二是新产品设计、试制阶段，明确产品目标质量、目标成本和工程设计方案，必须邀请营销、采购、工艺、生产和设备相关专业人员参加方案评审，彻底找出不合适的地方。
三是批量试制阶段，小批试制已经评审通过，完成原材料标准、技术标准、工艺标准、作业指导书、设备管理标准、工装夹具标准、测量及检验标准、包装标准、运输标准、标准成本和标准消耗定额、销售手册编制、评审工作，相关方生产及辅助人员培训与教育均已完成。
四是正式生产阶段，持续推进现场QC管理，产品工程师密切关注现场及工程化应用状况，志于持续改进。产品研发必须搞开放主义，不考虑生产方式、不考虑采购方式的研发不是研发。
这方面国内先知先觉的要算任正非，1998年华为在经营非常困难的情况下毅然拿出1亿美金，请IBM做集成开发管理（Integrated Product Development即IPD）。
IPD强调在产品设计中构建质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势，其中可制造性和可服务性就是产品后续1到N的快速复制能力，今天的华为产品品质如日中天与二十年前打下的研发管理流程基础不无关系。
流程对，开发一个成功一个，不管是产品质量还是产品成本，否则，成功是偶然，失败是必然，只是没有到那个破产的地步，疼痛不够深入骨髓罢了。
关于产品可制造性，富士康总裁郭台铭说过一句话：任何所谓的高科技产品只要出了研发部大门就毫无技术可言，必须农民都可以轻松做出来。
除了IPD集成开发，生产制造有精益生产，供应商管理有ISC集成供应链，计划管理有产销协同，人员管理有培训和绩效管理等等，这些都是科学套路，不认真落实就会影响经营质量，从而导致包括产品质量在内的一切问题。
3、产品质量问题
经营质量决定了产品质量，没有其他原因。当然质量问题在现场表现很直接，很现象，好像一眼就能知道答案。
譬如，一线员工追求量导致的次品产生。员工为了及时或提前完成生产任务，或者为了赶制产品，加班加点去生产，导致次品产生，产品质量检验不通过。
质量人员就责怪一线生产人员工作质量太差，按照问题严重程度分出A、B、C、D不同等级与相关操作员工绩效挂钩。
美国质量专家朱兰认为，质量问题有90%出于管理层，10%出于一线员工。
企业管理者要自问，是不是计件制的问题，是不是员工技能培训不够，工艺文件齐全且精准吗，防呆防错工装治具有吗，员工赶量，是不是计划出了问题，长期打疲劳战？质量分析工具会用吗？问题用类似A3处理法追根溯源了吗?
若没有，就是管理问题，大家一定觉得不可思议，明明是一线员工操作错误，这与管理有什么关系。
甚至一些管理者也热衷于追求量，这又属于意识问题了。三星社长李健熙说过：量，还是质，量和质的比重不是5:5，或者3:7，而是0:10。为了实现“以质取胜”，牺牲量也无所谓，即使中断工厂和生产线运作也在所不惜。如同丰田的拉绳机制，这些你的公司有吗？
戴明认为：质量和生产率必须来自于管理。工人对于提高产品质量和生产率所做的贡献是有限的，可能只有优秀管理人员的所能做贡献的1/5或1/7。
譬如将包干制生产方式转换为流水线方式，这个会极大地提升产品质量和生产效率，而这些主要不取决于一线工人。
著名的海尔砸冰箱事件，1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。
海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。
时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。
张瑞敏砸冰箱，不是冰箱表面划痕的事，而是海尔员工的质量观念。
任正非公开大会“奖励”那些报废的元器件给研发人员。1993年-1997年，华为C&C08万门交换机至少推出了10个正式版本，发生过花费数亿去更换交换机板卡的事故，有个研发人员1个月打了6000元电话费，那可是在1997年，工资才几个钱？
华为当时订单及时交货率只有50%，而国际业界平均水平94%；库存周转率3.6次/年，而国际业界平均水平9.4次/年；订单履约周期20-25天，而国际业界平均水平10天左右。研发人均效率是IBM、思科的六分之一……，等等。
任正非曾经将研发呆死物料和大量售后服务的飞机票当作奖品，在几千人的大会上当场“奖励”给研发人员，可见研发管理问题之严重，为后来引进IBM的IPD管理流程埋下伏笔，这才是解决产品质量问题应有之道。
三星次品火刑仪式，1995年3月9日，在三星电子龟尾事业部的运动场上，聚集了2000多名员工，在运动场中央，堆放着15万部手机、车载电话、传真机等残次产品，价格高达150亿韩元。
10余名员工用锤子将他们砸碎，随之将碎片扔到火堆里。次品火刑仪式向三星全体员工展示了实行“以质取胜”经营的强烈意志。
大多数人都不知道，召回有缺陷的产品的根本原因在于管理，而不是工艺粗糙或是物料问题。
问题在于设计方面，而不是工艺，问题在于供应商日常管理和供应商产品过程控制，在于你的SQE机制，而不是物料问题。
这不是生产工人的问题，生产工人只对他们应该负责并能控制的事情负责，不用对系统导致的问题承担责任。
宣扬质量哲学，经营者要利用一切渠道，不厌其烦的宣讲质量价值观和企业质量文化。
实际上重视质，并不会影响量。减少次品（可以减少返工，有效工作时间长），自然效率加快，才能生产出更多的产品，最终成为褒义的量。
反之，如果我们大量生产次品，收入产量上去了，但市场占有率下降了，赤字也会慢慢增加。
产品质量问题不怪一线员工，不怪供应商，不怪技术......怪产品可制造性、培训体系、供应商管理体系、设备保养体系、工艺体系、生产方式、绩效体系（计件、计时）、招聘体系以及负责建立这些体系、执行这些体系的人，等等。
质量问题的彻底解决，不在于员工，在于管理层。
因为只有管理层的素质提升了，经营质量才会提高；只有经营质量提高了，产品质量才会提高。这一切，只有企业全体高管层或者CEO才能解决。
